Um padrão comum na aviação comercial é que as companhias aéreas recém-criadas iniciem suas operações focadas em voos regionais, conectando cidades menores, com uma frota de pequenas aeronaves. No entanto, à medida que crescem, passam a incorporar aeronaves maiores e a priorizar rotas entre grandes centros urbanos, abandonando o mercado regional. Essa transição ocorre por diversos motivos, mas é um padrão na história da aviação comercial no Brasil e no mundo.

A primeira grande onda de companhias aéreas regionais no Brasil ocorreu nos anos 1940 e 1950, quando uma série de novas empresas foram criadas nos país, aproveitando o aumento da demanda de passageiros e a lucratividade trazida pelo revolucionário DC-3. De 1945 para 1955 a frota de aeronaves comerciais no Brasil saltou de 79 para 309 unidades e o número de cidades brasileiras atendidas por voos regulares alcançou a marca de 250 cidades. A maior parte dessas novas companhias aéreas tiveram vida curta, muitas encerraram as operações em menos de 10 anos ou foram adquiridas por outras empresas. Como consequência apenas quatro companhias aéreas brasileiras estavam operando nos anos 1960 e o número de cidades atendidas por voos regulares foi reduzido para menos de 100. 

Rotas domésticas da Tam - Anos 1990 e Anos 2010

Com objetivo de aumentar o número de cidades atendidas pela aviação comercial, o governo brasileiro criou, em 1976, a SITAR (Sistema de Transporte Aéreo Regional), onde foram criadas cinco novas companhias aéreas regionais, cada uma responsável por atender uma região do país. Foi nessa época que surgiu a Tam, inicialmente focada apenas em voos regionais. A medida que a empresa foi crescendo e adquirindo aeronaves cada vez maiores, as rotas regionais foram sendo descontinuadas e a malha passou a focar em rotas conectando grandes centros.

Nos anos 1990, com a desregulamentação do setor e a estabilização da moeda local, o Brasil viu uma nova onda de companhias aéreas regionais. Muitas dessas empresas focaram em atender justamente as cidades que estavam perdendo voos regulares a medida que as companhias aéreas sobreviventes mais antigas abandonavam os voos regionais em favor de uma malha focada em conectar grandes centros. Nos anos 2000 o Brasil passou por um novo ciclo de novas companhias aéreas regionais atendendo cidades que haviam sido abandonadas por outras empresas. Tanto nos anos 1990 quanto nos anos 2000 o setor passou por uma consolidação, reduzindo o número de empresas e também o número de cidades brasileiras atendidas por voos regulares. No final dos anos 2010 a única regional sobrevivente era a Passaredo.

Por que as companhias aéreas costumam abandonar as rotas regionais quando crescem?
Iniciar pelo mercado regional é tentador para uma companhia aérea novata, pois exige aeronaves menores, mais baratas de adquirir e operar. As grandes companhias normalmente estão focadas nos mercados maiores e isso abre espaço para novas empresas entrarem em rotas menos disputadas, permitindo que a nova empresa fidelize passageiros e se consolide localmente. No entanto a medida que a empresa é bem-sucedida e cresce, os voos entre os grandes centros se tornam cada vez mais desejados.

Voos entre grandes centros, como São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, têm alta demanda constante e permitem maior taxa de ocupação com aeronaves maiores. Isso reduz o custo por assento (CASK) e aumenta a margem. Mesmo com maior concorrência esses voos podem gerar muito mais receita por hora de operação do que voos regionais, com margens mais apertadas e mais vulneráveis a mudanças nos custos como preço do combustível, impostos e câmbio.  

O aumento da complexidade operacional com a expansão da malha e a troca de aeronaves menores por jatos maiores, mais eficientes em rotas de alta demanda, inviabilizam operações em cidades menores, gerando o abandono gradual dos voos regionais a medida que a companhia aérea cresce. 

A importância dos voos regionais
Ao contrário do que pode parecer, os voos regionais são muito importantes para as grandes companhias aéreas, mesmo que elas não tenham interesse em operar nesse mercado. Esses voos têm um papel estratégico importante de alimentar os hubs da companhia com passageiros vindos do interior (feeder). É uma balança entre estratégia de rede e viabilidade econômica. Manter voos regionais para alimentar hubs só faz sentido se o custo de operar esses voos for compensado pela receita gerada com conexões nos voos de médio/longo alcance e se a taxa de ocupação for alta o suficiente. Por isso muitas empresas grandes seguem operando algumas rotas regionais de maior demanda utilizando a menor aeronave disponível na frota, como por exemplo o A319 ou o Boeing 737-700. Para os voos regionais que não são viáveis, as grandes companhias aéreas buscam outras alternativas como parcerias com empresas regionais ou a criação de uma subsidiária regional.

Diferenças nos modelos EUA x Europa 
Nos EUA as grandes companhias (United, American, Delta) terceirizam seus voos regionais para empresas especializadas como SkyWest e Republic, que operam apenas voos regionais, com uma frota de aviões menores, mas com a pintura e marca das grandes companhias aéreas que contratam o serviço.  Esse modelo é o mais comum nos EUA devido ao seu mercado doméstico muito grande, maduro e com alta densidade de tráfego. O setor também possuí forte atuação dos sindicatos, que querem garantir empregos e proteger salários. Isso acabou gerando duas categorias distintas: companhias aéreas grandes (majors) operando aeronaves maiores e com salários mais altos e companhias aéreas regionais operando aeronaves menores e com salários mais baixos.

Já na Europa é mais comum que grandes empresas ou grupos criem subsidiárias regionais próprias. A União Europeia tem regulamentações diferentes de trabalho, com barreiras que dificultam terceirizar tudo. As subsidiárias próprias também permitem mais controle da operação e do serviço prestado, mantendo o padrão da marca. De maneira semelhante a terceirização nos EUA, a criação de uma subsidiária regional tem a intenção de viabilizar rotas que são inviáveis para a companhia aérea principal (major) com uma estrutura de custo menor e aeronaves específicas para rotas de menor demanda. 

No Brasil o modelo mais usado na Europa foi popular entre os anos 1980 e 1990, quando as grandes companhias aéreas da época tinham suas próprias subsidiárias regionais: a Varig tinha a Rio Sul e a Nordeste e a Transbrasil tinha a Interbrasil. A Tam começou como subsidiária da Vasp, porém com o seu crescimento, a participação da Vasp foi sendo diluída. A medida que cresceu, o Grupo Tam dividiu as operações entre a Tam Regional e a Tam Meridional, essa última operando apenas voos entre grandes centros e voos internacionais. A partir dos anos 2000 as grandes do setor passaram a utilizar acordos de code-share com empresas regionais, num modelo mais parecido com os EUA. Esse modelo apresenta maior flexibilidade e menor risco para as majors, no entanto é mais instável, mais difícil de escalar e tem menos controle sobre a qualidade do serviço da parceira.

Por que as grandes não costumam operar aeronaves regionais?
No Brasil, Gol e Latam (antes Tam) já flertaram diversas vezes com a ideia de operar jatos menores, como os E-Jets da Embraer, mas nunca concretizaram. As rotas e aeronaves regionais demandam uma lógica operacional diferente, que inclui manutenção, peças, treinamento de tripulação e escala de pilotos, o que adicionaria mais complexidade com uma contrapartida de receita adicional muito pequena. Ao adicionar mais modelos de aeronaves na frota, a estrutura de custos da empresa como um todo é modificada, podendo gerar perda de eficiência. A chegada das companhias aéreas operando no modelo low cost, low fare popularizaram o conceito de padronização da frota, permitindo manter os custos baixos, estratégia adotada posteriormente por muitas empresas tradicionais. No Brasil a Gol tem esse conceito como um de seus pilares, operando apenas aeronaves Boeing 737. Um pouco mais flexível, a Latam atualmente padroniza a frota com aeronaves narrow-bodies da Airbus e wide-bodies da Boeing e se desfez dos outros modelos de aeronaves que fugiam desse padrão.

Por que a Azul é diferente das outras?
A Azul nasceu em 2008 com aeronaves menores, inicialmente E-Jets e depois ATR-72. A estratégia da companhia foi operar em cidades fora do radar das concorrentes, evitando voos entre grandes centros, o que incluiu uma grande parcela de voos regionais. A medida que a Azul foi sendo bem-sucedida em sua estratégia e foi crescendo, ela também passou a adquirir aeronaves maiores, como o A320neo, e a ampliar suas operações em voos ligando os grandes centros. De maneira semelhante a companhias aéreas anteriores, a Azul começou com um foco maior no mercado regional, com aeronaves menores, e depois passou a utilizar aeronaves maiores e a focar mais nos grandes centros. No entanto o modelo e estratégia da Azul possuí algumas particularidades. Por exemplo, a companhia conseguiu atingir uma parcela significativa do mercado doméstico sem que sua malha fosse dependente dos tradicionais grandes hubs como Congonhas e Guarulhos. Sua malha é altamente otimizada para oferecer conexões eficientes em hubs estratégicos como Campinas, Belo Horizonte e Recife, favorecendo o papel de feeder das rotas regionais. Ao adquirir a Trip, em 2012, a Azul ficou praticamente com o monopólio das rotas regionais no Brasil, reduzindo a concorrência nesse mercado. Em 2020 a Azul aumentou a sua aposta no mercado regional, com a aquisição da TwoFlex, passando a operar por conta própria num mercado ainda mais especifico de voos regionais com monomotores. A grande malha regional construída pela Azul desde o inicio é um diferencial competitivo em relação a Gol e Latam. Para as duas concorrentes seria difícil e caro copiar o modelo da Azul, pois implicaria em quebrar a padronização da frota, com impacto grande nos custos e logística.

Apesar de tudo não é certo que a Azul permanecerá com esse modelo indefinidamente no futuro. A introdução de aeronaves maiores e o maior foco na competição direta com a Gol e Latam em rotas entre grandes hubs ainda é muito recente na companhia. A Azul ainda é pequena se comparado a suas concorrentes nos grandes hubs tradicionais, como Congonhas, o que poderia colocar a empresa em grande desvantagem se ela optasse por abandonar as rotas regionais e focar apenas em voos entre os grandes centros. Já Gol e Latam tem também seus próprios dilemas com relação ao segmento regional, se antes as duas se aproveitavam de acordos de code-share com players regionais menores, hoje o mercado brasileiro já não tem mais nenhuma companhia aéreas regional de porte relevante. Também ainda é cedo para avaliar quais são os impactos dessa nova realidade no mercado. No entanto o último passo da Latam foi focar mais em voos regionais próprios operados com o A319, se aproveitando de uma estrutura de custo mais baixa após sair do processo de recuperação judicial (Chapter 11). É provável que a Gol siga o mesmo caminho se o seu processo de recuperação judicial for bem-sucedido.

Fusão à vista?
Em janeiro de 2025 a Azul anunciou que assinou um memorando de entendimento com a dona da Gol, Grupo Abra, com objetivo de estudar uma potencial fusão das operações da Azul e da Gol. A primeira proposta propõe que as duas empresas mantenham as identidades de marca separadas. A transação depende da aprovação de reguladores. As discussões sobre uma fusão ocorrem num momento em que as duas companhias aéreas brasileiras estão financeiramente fragilizadas. A fusão permitiria sinergias que poderiam melhorar a saúde financeira de ambas as empresas, otimizando operações e reduzindo custos. No futuro próximo também fortaleceria a capacidade competitiva da nova entidade frente a outras grandes companhias aéreas, permitindo melhor posicionamento no mercado e maior potencial expansão. No entanto a fusão também levanta preocupações sobre concentração de mercado e impactos para os consumidores. O setor pode enfrentar aumento de preços e menor concorrência, o que poderia inclusive resultar em menos voos e menos cidades atendidas pela aviação comercial.

Gol anuncia a volta para Caracas
A companhia anunciou a retomada dos voos para Venezuela, na rota Brasília - Bogotá - Caracas, operada duas vezes por semana. Previsto para março, o inicio foi adiado sem uma nova data definida.

Serviço de bordo mais simples
Como consequência das dificuldades financeiras, a Gol anunciou mudanças em seu serviço de bordo nos voos domésticos a partir de 2025. Voos com até 1h de duração não terão mais serviço de bordo (nesses voos os passageiros poderão solicitar água). Já nos voos com mais de 1h de duração e na Ponte Aérea RJ-SP, será servido um snack acompanhado de água, café ou refrigerante. Além disso a companhia também encerrou o acesso gratuito ao WiFi para troca de mensagens.

Nova sede
Com a reforma no aeroporto de Congonhas, a Gol precisou deixar a sua sede que fica localizada dentro do terreno do aeroporto. Anteriormente o espaço havia sido usado pela Varig e Real-Aerovias. O lugar dará espaço para a construção do novo terminal de passageiros. Apesar disso um hangar histórico será mantido e incorporado a nova estrutura. A nova sede da empresa será na Chácara Santo Antônio.

Mais voos para Portugal
A Azul anunciou o inicio da rota Recife - Porto, a partir de junho de 2025. Já a Latam anunciou voos sazonais entre Fortaleza e Lisboa. A rota será operada pelo Boeing 787-9, uma vez por semana, entre abril e outubro de 2025.

Menos cidades brasileiras atendias pela aviação comercial
A Azul anunciou a redução do número de cidades atendidas devido ao aumento de custos operacionais. As cidades afetadas são destinos regionais, mais vulneráveis a interrupções devido a fatores como a alta do dólar. O alto grau de endividamento também contribui para as companhias aéreas buscarem cortar rotas menos rentáveis para reduzir custos.

Taag renova frota de longa distância
Pouco tempo após receber o primeiro A220, a Taag recebeu em janeiro de 2025 o seu primeiro Boeing 787-9. As novas aeronaves deverão substituir os modelos mais antigos Boeing 737 e 777.

Grupo Lufthansa com Boeing 737
A Lufthansa anunciou que sua subsidiária Eurowings irá renovar a frota com aeronaves Boeing 737 MAX 8, substituindo os Airbus que operam atualmente na companhia. 

Canadá - Rio
A Air Canada anunciou que irá realizar voos sazonais entre Toronto e Rio de Janeiro, entre dezembro de 2025 e março de 2026, operados pelo Boeing 787-8, três vezes por semana.

atualização março/2025

Azul define Espanha como o seu próximo destino internacional
A companhia anunciou o inicio dos voos entre Campinas e Madri em junho, operado cinco vezes por semana, com aeronaves A330.

No ano de 2024 o mercado internacional continuou crescendo em um ritmo mais forte do que o doméstico e ultrapassou a demanda de passageiros de 2019, o ano imediatamente anterior a pandemia do Covid-19. Enquanto o isso o mercado doméstico manteve praticamente o mesmo patamar do observado em 2019. 

Latam Brasil: Alcançando quase 40% do mercado doméstico, a Latam Brasil continuou se beneficiando da sua bem-sucedida reestruturação financeira, após o pedido de recuperação judicial (Chapter 11). Com uma estrutura de custo menor e novas aeronaves, a Latam começou a operar rotas antes inviáveis (com a estrutura de custo maior antes do Chapter 11), como voos diretos entre cidades secundárias. Isso permitiu capturar uma demanda que antes era atendida pelas concorrentes. Em 2024 a companhia dobrou a sua frota de A321neo, permitindo expandir a sua oferta de assentos. Outra preocupação da empresa foi reconquistar o público corporativo. Para isso a companhia investiu na Classe Economy Premium, presente nos voos domésticos, que oferece, além de mais espaço, refeições quentes e bebidas alcoólicas, dependendo da duração e horário do voo.
Já no mercado internacional a companhia reforçou a conexão com os seus hubs em Santigo e Lima, com o lançamento de voos diretos de cidades como Belo Horizonte, Brasília, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza e Recife. A companhia também anunciou o aumento das frequências nos voos para Orlando, Los Angeles, Johanesburgo, Lisboa, Madrid, Milão e Roma. A Latam também anunciou a encomenda de 10 unidades adicionais do Boeing 787, além de anunciar um novo interior nessa aeronave, com assentos de couro na classe econômica, novo sistema de entretenimento e portas na classe executiva (Premium Business).

Gol: Das três grandes, a Gol foi a única que apresentou queda na oferta e demanda de passageiros em 2024, refletindo sua situação financeira frágil. Numa tentativa de repetir o sucesso da Latam e da Avianca em seus processos de reestruturação financeira, a Gol também decidiu entrar com pedido de  recuperação judicial (Chapter 11). No entanto as negociações se mostraram mais demoradas e complexas. Sem conseguir concluir o processo de Chapter 11, a Gol ficou bastante limitada durante o ano de 2024. A combinação da dívida elevada, prejuízos financeiros e o foco na reestruturação, impediram o crescimento da empresa, fazendo com que a Gol perdesse participação no mercado, ficando praticamente empatada com a Azul. Apesar de ter recebido novos Boeing 737MAX em 2024, a frota operacional ficou menor do que no ano passado, com a devolução e desativação de aeronaves Boeing 737NG. A Gol também se tornou a única companhia aérea brasileira que não recuperou a demanda observada em 2019, colocando-a em uma posição desfavorável em relação aos seus principais concorrentes.
Já no mercado internacional a Gol apresentou crescimento em relação ao ano passado, mas ainda está cerca de 19% menor do que o que foi observado em 2019. Em 2024 a companhia anunciou a retomada e o lançamento de novas rotas internacionais como Aruba, Cancun, San José e Bogotá. A Gol também procurou aprofundar sua parceria com a Avianca e Aerolineas Argentinas, empresas que fazem parte do Grupo Abra.

Azul: Apesar de enfrentar um cenário econômico desafiador, a Azul optou por não recorrer ao Chapter 11. A empresa optou por estratégias de reestruturação financeira através de negociações diretas com credores e captação de recursos. A estratégia apresentou resultados mistos. A Azul conseguiu firmar acordos com credores, melhorando a sua situação financeira. No entanto a empresa ainda tem endividamento elevado e registrou prejuízo líquido no terceiro trimestre. Em um contexto desafiador, com valorização do dólar em relação ao real, a Azul buscou uma aproximação com o Grupo Abra, dona da Gol, com objetivo de analisar uma potencial fusão. Um passo nessa direção foi o inicio do code-share com a Gol, em junho de 2024. Apesar das dificuldades financeiras, a Azul seguiu crescendo em 2024 no mercado doméstico, terminado o ano praticamente empatada com a Gol. Ao longo do ano a empresa expandiu sua frota com novas aeronaves A320neo e E-Jets E2.
Já no mercado internacional a Azul apresentou queda na demanda de passageiros. Apesar de anunciar a chegada de novos A330 para expandir a frota internacional, a Azul sofreu reclamações dos passageiros devido a configuração menos confortável dessas aeronaves, que vieram com a configuração dos operadores anteriores. Os atrasos na cadeia de suprimentos também contribuiu para a menor oferta de assentos, uma vez que as aeronaves da Azul tiveram que ficar paradas por falta de peças por mais tempo. No final do ano a companhia inaugurou voos para Assunção, no Paraguai.

Companhias estrangeiras: No mercado Brasil - EUA a Joint Venture Latam-Delta fez as duas companhias ganharem mercado, fazendo com que a Latam assumisse a vice-liderança, bem próximo a líder American. Já no mercado Brasil - Europa o destaque foi para o Grupo IAG e para a ITA, que ganharam mercado. No mercado de voos internacionais dentro da América Latina o movimento se manteve o mesmo do ano passado, com a Copa perdendo participação, enquanto FlyBondi, Jetsmart e Sky continuaram crescendo.

Quem liderou o mercado por RPK?

• Brasil - Argentina: Gol (29%)
• Brasil - Chile: Latam (68%)
• Brasil - Colômbia: Avianca (73%)
• Brasil - Peru: Latam (80%)
• Brasil - Flórida, EUA: Latam (30%)
• Brasil - Portugal: Tap (74%)
• Brasil - Espanha: Iberia (34%)
• Brasil - França: Air France (68%)
• Brasil - Itália: ITA (59%)
• Brasil - Alemanha: Lufthansa (56%)
• Brasil - Reino Unido: British Airways (58%)